Ontwikkeling online assessments: voorkom bias

Bij het ontwikkelen van een online assessment is het essentieel om vooroordelen en stereotyperingen te vermijden, omdat deze een negatieve impact hebben op de objectiviteit van het materiaal.

Het woord “bias” verwijst naar een voorkeur voor de ene groep ten opzichte van de andere. Er zijn een aantal manieren waarop een bias kan ontstaan in testen. Taal is een voorbeeld. Bepaald taalgebruik kan sommige groepen mensen een oneerlijk voordeel geven ten opzichte van andere deelnemers. U kunt voorkomen dat dergelijke vooroordelen ontstaan door het volgende te doen:

  • Gebruik neutrale termen. Bijvoorbeeld “verkoopmedewerker” in plaats van “sales executive”.
  • Streef naar een evenwichtige vertegenwoordiging van de verschillende groepen in diverse rollen.
  • Gebruik standaard, formeel Nederlands. Vermijd jargon, uitdrukkingen en spreektaal. Vermijd ook obscure taal of dubbelzinnige metaforen wanneer deze ongebruikelijk zijn. Gebruik herkenbare en gebruikelijke termen met betrekking tot het onderwerp van de test.
  • Wees voorzichtig met het geven van een oordeel. Bijvoorbeeld, dat een persoon met een lagere sociaal-economische status minder intelligent als iemand uit een hogere status. Of het waar is of niet, dergelijke uitingen beïnvloeden testresultaten op een negatieve manier.
  • Vermijd verwijzingen naar ras, etniciteit, geslacht, leeftijd, enz., tenzij ze specifiek van toepassing zijn op de vraag. Het zou bijvoorbeeld passend zijn om iemands leeftijd te vermelden in een vraag over een medische diagnose als leeftijd relevant is en de diagnose kan veranderen, maar het is niet gepast om iemands leeftijd te bevragen als het niets te maken heeft met de kennis of vaardigheid die wordt beoordeeld.

Innoveren? Neem personeel aan dat u irriteert

Bijna 66% van de bedrijven in de Fortune 100 lijst van 1990 staan daar 20 jaar later niet meer op.

U vraagt zich misschien af hoe dat komt. Ondanks dat die bedrijven werden geleid door bekwame en slimme ondernemers, mislukten ze om een eenvoudige reden: het lukte ze niet om te innoveren en open te staan voor de vernieuwende markt.

Is er een manier voor grote, gevestigde bedrijven om te blijven innoveren? Het antwoord is ja, maar er zijn een aantal duidelijke regels te volgen bij het innoveren van een gevestigd merk of een startende onderneming.

Drie regels. Ten eerste, neem mensen aan die je irriteren. Ten tweede: niet kopiëren, maar opnieuw uitvinden. Ten derde: niet maken, maar luisteren.

1. Het aannemen van mensen die u irriteren
Onderzoek toont aan dat divers samengestelde teams geneigd zijn met een veel grotere verscheidenheid aan oplossingen te komen, en dus meer kans hebben om het verrassende winnende idee te vinden. Het omgekeerde is ook waar: een team dat op elkaar lijkt qua denken en doen leidt tot groepsdenken en het bedenken van slechts één oplossing in hoop dat dat de juiste is.

Dat dit een recept is voor mislukking, staat buiten kijf. Dus, hoe zorgt u ervoor dat teams divers zijn? Bbijna alle bedrijven hebben wel een vorm van diversiteitsbeleid in de kast liggen, helaas blijft het al te vaak precies op die plek liggen. Zet dit diversiteitsbeleid om in actie.

De sociale psychologie heeft ons geleerd dat we de mensen die op ons lijken leuk vinden. Hoe groter de gelijkenis, hoe meer sympathiek de persoon. Neem dus niet de mensen aan die op je lijken, zoek mensen die je irriteren. Zolang je ervoor zorgt dat ze slim zijn, zijn het deze mensen die voor diversiteit in uw bedrijf zorgen.

2. Niet kopiëren, maar uitvinden
Er is een hele industrie die enkel draait om mensen leren hoe je innovatief moet zijn. Deze industrie bestaat, omdat het makkelijk scoren is met innoveren. Zo’n beetje alles, van brainstormen tot gratis lunches voor medewerkers, kan in principe aanzetten tot innovatie.

Deze antwoorden zijn makkelijk scoren omdat ze zo oppervlakkig zijn. Met andere woorden, ze je vertellen wat er moet veranderen maar niet waarom dat tot innovatie leidt. Bijvoorbeeld, bij Google lunchen medewerkers elke dag samen (gratis) omdat het introverte mensen (dat wil zeggen, engineers) aanmoedigt om met andere mensen praten over wat ze bezig zijn en om uiteenlopende ideeën op te doen. Het gaat niet om het eten, maar over het gesprek. En, natuurlijk, versterkt dit de waarde van het aannemen van mensen die je irriteren, omdat deze ook gaan meepraten tijdens de lunch. Kopieer niet de gratis lunch maar het doel erachter en plaats dit idee in de context van uw eigen bedrijf. Met andere woorden, gezien uw cultuur en personeel, wat is de beste manier om ervoor te zorgen dat mensen die niet direct samen te werken met elkaar praten?

3. Niet maken, maar luisteren
Tot slot, als je eenmaal mensen aan je team hebt toegevoegd die je irriteren en u heeft een manier voor ze gevonden om met elkaar te praten, moet u iets nuttigs voor ze doen. U bent de sleutel tot innovatie van uw organisatie, omdat u serieus bent en u denkt dat u weet wat uw klanten willen.

Echter, het doel van innovatie is niet alleen om iets nieuws op te bouwen, maar om nieuwe klanten, nieuwe markten of nieuwe producten te winnen. Terwijl u denkt dat u weet wat ze willen, is dat in werkelijkheid niet het geval. Integendeel, u wist wat klanten wilden terug toen het bedrijf begon, maar nu zijn de enige mensen die echt weten wat de klant wil, de klanten.

Dus hoe komt u erachter wat de klanten willen? Mijn advies zou zijn om focusgroepen af te schaffen. Over het algemeen zijn zij niet representatief voor uw werkelijke klanten, daarnaaast kunnen mensen niet beschrijven wat ze niet weten. Henry Ford zou (waarschijnlijk niet) zeggen: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat zij wilden, dan zou ik een sneller paard hebben gebouwd.” Zijn klanten kenden paarden. Ze wisten niets van auto’s. Of, op zijn minst, wisten ze niets van auto’s op zo’n manier dat ze erover konden praten.

In veel gevallen kunt u erachter komen wat klanten willen door te kijken naar hun gedrag. Zo hebben we onlangs onze website geoptimaliseerd voor mobiele gebruikers. We hebben dit niet gedaan op basis van verzoeken van onze klanten, maar eerder identificeerden we de mobiele behoefte door te kijken naar de gegevens: ongeveer 15% van de klanten bezocht onze site op hun mobiele toestel. Ik geloof dat ze nooit zouden vragen om een mobiele website, omdat ze niet wisten dat we die konden maken.

Dit is een voorbeeld van hoe we niet alleen innoveren om te innoveren, maar hoe we door te innoveren een latent klantprobleem oplossen.

Hoewel ik betwijfel dat het opvolgen van deze drie regels uw lange-termijn overleving en overwinning zal garanderen, weet ik dat het negeren ervan uw kans op falen zeker verhoogt.

 

Hoe online assessments onderdeel zijn van HR analytics

Op onze website is te lezen hoe assessments de kwaliteit van werving en selectie kunnen verbeteren.

Maar zijn er ook andere manieren waarop assessments kunnen leiden tot betere bedrijfsresultaten? Er zijn diverse factoren aan te wijzen die maken dat assessments toenemen in populariteit, variërend van technologische innovatie tot de mogelijkheid om ad hoc processen te standaardiseren.

1. De groei van cloud-based toepassingen is een factor die bijdraagt aan de toename van het gebruik van assessments. De mogelijkheden van van cloud-based toepassingen maakt het aanbieders van online assessments zoals Trilex mogelijk om eenvoudig toepasbare assessments aan te bieden via een online platform. Online diensten maken het ook mogelijk om op afstand maatwerk te bieden voor klanten.

2. De huidige trends op het gebied van ig data, business intelligence en analytics zorgen eveneens voor een toename van het gebruik van assessments bij talent management. Het zijn dezelfde factoren die elders in de onderneming spelen die net zo goed gelden voor talent management en recruitment.
Voorheen waren HR afdelingen niet in staat om het rendement van dergelijke projecten te kwantificeren op de manier waarop operations en ICT afdelingen dat al langer doen. Echter in de huidige tijd van data analytics is het mogelijk voor HR professionals om het verband tussen assessments en de kwaliteit van het personeelsbestand in de organisatie meetbaar te maken.

3. Tot slot kan het gebruik van assessments ervoor zorgen dat beslissingen over de aanname van personeel op een meer objectieve manier worden genomen. Daartoe dient de procedure te zijn aangepast op de volgende manier.

– HR afdelingen maken een analyse van het functieprofiel door te kijken naar succesfactoren en deze te koppelen aan de juiste competenties, vervolgens kunnen deze profielen gebruikt worden voor werving en selectie van nieuw personeel evenals voor training, coaching en ontwikkeling.

– Het testen van kandidaten in een werving- en selectieprocedure vraagt om objectieve instrumenten die deze competenties in kaart kunnen brengen.

– Een gevalideerd proces, dat aantoonbaar is gekoppeld aan werkprestaties.

– Wanneer dit proces aan het lijnmanagement inzichtelijk wordt gemaakt zorgt dit ervoor dat iedereen kan begrijpen hoe aannamebeleid eruit ziet en waarom.

– Een doorlopend analyseproces. Zoals eerder aangegeven zijn de economie, beschikbaarheid en integratie van data HR professionals in staat om hun instroomproces helder te krijgen krijgen, evenals hun matchingcriteria en de werkprestaties na aanstelling.

Bewust zijn van eigen creativiteit helpt innoveren

Onlangs gepubliceerd onderzoek van IBM onder meer dan 1500 bestuurders wereldwijd toont aan dat een overgrote meerderheid van deze doorgewinterde leiders weinig vertrouwen heeft in hun vermogen om effectief te reageren op plotselinge veranderingen. Het omgaan met verandering zien zij als één van hun grootste uitdagingen. De oplossing? Beschouw creativiteit als een kernkwaliteit van leiderschap. Zoals Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler al doorhad: “Leadership is all about managing change – whether you are leading a company or a country. Things change, and you get creative.”

Hoe sneller dingen veranderen, hoe sterker je creatief denken en probleemoplossende vaardigheden moeten zijn, aldus deskundigen. Om succesvol te kunnen concurreren in de 21e eeuw, roepen leiders op tot betere en meer expliciete ontwikkeling van creatief denken; van de kleuterklas tot in de boardroom.

Dit is de reden waarom zo veel organisaties de nadruk leggen op innovatie – nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe businessmodellen, nieuwe markten, nieuwe werkwijzes, etc. Kijk naar de visie van uw eigen organisatie, uw missie en kernwaarden. Als u het zoals de meeste organisaties doet, zal innovatie prominent genoemd worden. Kortom, iedereen streeft ernaar om innovatief te zijn. Maar het lukt weinigen. Hoe komt dat? De realiteit is dat organisaties moeilijk kunnen innoveren zonder besef van hoe ze hun creativiteit kunnen benutten.

De manier waarop de mens problemen herdefinieert, nieuwe mogelijkheden bedenkt en deze vervolgens tot leven brengt is altijd consistent geweest in de geschiedenis van de mens – sinds de tijd dat we voor het eerst moesten jagen voor ons voedsel – maar wetenschappers onderzoeken deze vaardigheid pas sinds een jaar of 50. Wat vertelt dit onderzoek ons?

1. Het creatieve proces is universeel. Alle mensen met normaal functionerende hersenen houden zich bezig met creatief denken. We passen creatief denken toe om dagelijkse problemen op te lossen, zoals wanneer je een ingrediënt van een recept mist of een onderdeel van een kapot apparaat, en voor het analyseren van grotere maatschappelijke problemen, zoals het waarborgen van economische groei vooruit, het terugdringen van de criminaliteit of het verbeteren van het onderwijs.

2. Het creatieve proces bestaat uit vier voorspelbare stappen. Verduidelijking van de situatie, het genereren van ideeën, oplossingen ontwikkelen en het uitvoeren van plannen. Of u nu een CEO, een loodgieter, een ambachtelijke kaasmaker, of iemand bent die een verjaardagsfeestje wil plannen, u volgt dit patroon wanneer u de fantasie moet gebruiken om de manier waarop dingen worden gedaan te verbeteren, nieuwe producten te ontwikkelen, of dingen te repareren die stuk zijn.

3. We zijn niet allemaal even creatief, maar we kunnen onze creativiteit te verbeteren. Helaas zijn we niet allemaal Edisons, Fords, Zuckerbergs, Rowlings of Spielbergs. Het goede nieuws is, ongeacht wat uw natuurlijke aanleg is voor creatief denken, deze vaardigheid kan worden verbeterd door middel van opleiding en oefenen in de praktijk. Meer dan 70 wetenschappelijke onderzoeken zijn het erover eens dat individuen kunnen worden getraind om betere creatieve denkers te worden.

In plaats van zich te richten op hoe creatief u bent, moet u proberen te begrijpen hoe u het liefst uw creatief denken zou willen gebruiken – het kennen en toepassen van uw creatieve vaardigheden.

Via Business Week.

Het gebruik van interviews in personeelsselectie

Ongestructureerde interviews zijn van oudsher de meestgebruikte methode in personeelsselectie en, zo blijkt, niet de meest verkeerde tool voor het beoordelen van sollicitanten. Dit artikel is bedoeld om u te helpen goed onderbouwde beslissingen te nemen over uw eigen selectieproces, of om simpelweg het gesprek te beginnen.

Ongestructureerde interviews zijn gesprekken waarbij de gestelde vragen kunnen veranderen op basis van de reacties van de kandiaat. Er kan een lijst met vragen bij gebruikt worden, maar de interviewer hoeft zich niet aan een bepaalde richting te houden. Het interview zelf is meer een natuurlijk gesprek en kan betrekking hebben op een verscheidenheid van onderwerpen. Een van de meest populaire openingsvragen is: “Vertel eens iets over jezelf?” Een van de meest belangrijkste kenmerken van dit type interview is dat gelijksoortige generieke vragen gebruikt kunnen worden in elke verschillende branche en voor elke soort functie.

Als we methodes voor personeelsselectie in een rangorde zouden plaatsen van meest valide tot minst valide, zouden ongestructureerde interviews in het midden uitkomen. Ze zijn niet per se slecht … maar ze zijn ook niet bijzonder goed. Ze worden vooral veel gebruikt omdat ze vertrouwd, makkelijk en prettig te gebruiken zijn. Qua vorm is er meestal sprake van een manager die vragen stelt aan de kandidaat, waarbij de manager al dan niet aantekeningen maakt. Op basis van zijn indrukken ‘slaagt’ of ‘zakt’ de kandidaat voor het gesprek. Dergelijke gesprekken zijn informeel en conversationeel. Naar verwachting zal het ongestructureerde interview nog een lange tijd gangbaar blijven. Waarom? Omdat wij mensen denken uitstekend elkaars karakter te kunnen beoordelen, ook al blijkt uit onderzoek dat we hier bijzonder slecht in zijn.

Als een interview geen structuur en beoordelingscriteria heeft, zullen de beslissingen die erop gebaseerd zijn subjectief zijn. De beoordelaar kan beïnvloed worden door andere factoren, zoals het uiterlijk van de kandidaat, de gelijkenis met zichzelf, het halo effect, of de eerste indruk. Deze subjectieve aspecten maken dat gestructureerde interviews 33% meer valide zijn dan ongestructureerde interviews.

Waarom worden ongestructureerde interviews dan nog gebruikt?

  • Hoewel ongestructureerde interviews minder valide zijn dan de tools hierboven genoemd, zijn ze toch redelijk effectief in het voorspellen van toekomstige prestaties (beter dan de meeste persoonlijkheidstesten, maar slechter dan gestructureerde interviews of intelligentietests)
  • Bijna iedere manager weet hoe hij een dergelijk gesprek moet voeren en anders is het gemakkelijk aan te leren door meekijken en oefenen.
  • Zeer kosteneffectief

De nadelen zijn echter:

  • Beslissingen, gemaakt met behulp van ongestructureerde interviews, zijn vaak bevooroordeeld (bv. op basis van aantrekkelijkheid, overeenkomsten, verschillen, enz.)
  • Interview methoden / vragen / beoordelingen kunnen sterk variëren van manager tot manager, dit vermindert de validiteit
  • Het kan moeilijk zijn om de effectiviteit van een selectie systeem dat gebruik maakt van ongestructureerde interviews (vanwege het gebrek aan systematische kandidaatbeoordelingen)

Als uw organisatie ongestructureerde interviews gebruikt voor de personeelsselectie, is het goede nieuws dat de betrouwbaarheid van deze methode verbeterd kan worden – en wel door de volgende maatregelen:

  • Train managers zodat ze zich bewust worden van hun eigen subjectiviteit, door ze relevante vragen te laten stellen, zorgen dat ze leren te luisteren, doorvragen, beoordelen, en andere interviewvaardigheden.
  • Voorzie de managers van eenvoudige richtlijnen voor sollicitatiegesprekken. Maak bijvoorbeeld aparte vragenlijsten voor sales functies waarop bepaalde beoordelingscriteria staan zoals: eerste indruk, oogcontact, denkensnelheid, interpersoonlijke communicatie, etc.
  • Gebruik meerdere interviewers. Dit kan door een gesprekscomissie of door meerdere gespreksrondes. Als afzonderlijke interviews worden gebruikt, moet elke interviewer dezelfde vragen stellen zodat hun indrukken vergeleken kunnen worden. vergelijk hun indrukken of beoordelingen.
  • Kortom: maak van het ongestructureerde interview zoveel mogelijk een gestructureerd interview, door het aanbrengen van structuur, consistentie en nauwkeurigheid

Bedrijven besteden weinig geld aan personeelsselectie, maar veel aan training en bijscholing

Negen van de tien bedrijven vertrouwen op traditionele sollicitatiegesprekken om een match tussen werknemer en bedrijfscultuur te vinden. Slechts 28% zet andere methoden in ten behoeve van de personeelsselectie. Dit blijkt uit Brits onderzoek onder 169 HR professionals.

Het onderzoek, uitgevoerd door Circle Research en General Dynamics Information Technology, vond ook dat HR-afdelingen in deze bedrijven ook door middel van sollicitatiegesprekken proberen te achterhalen welke kandidaten een potentieel risico vormen. Vier vijfde van de ondervraagden zegt referenties na te gaan.

Het onderzoek, dat bedrijven in de horeca, bankwezen, de detailhandel, veiligheid en vervoer sectoren uitnodigde om te reageren, vond ook dat men, als het gaat om kwaliteit van het personeel, sterk uitgaat van interventies die ingezet worden ná indiensttreding in plaats van personeelsselectie.

Een meerderheid van de respondenten gaat uit van training (75%) en performance management (74%) en een aantal rekent op de hulp van videocamera’s (44%) om het risico van wangedrag van werknemers te managen.

Wanneer wel selectietests werden gebruikt, waren deze grotendeels beperkt tot functies van midden en hoger niveau. Echter, 61% van de respondenten verwacht dat het gebruik van andere selectiemethoden belangrijker zal worden in de komende 12 tot 18 maanden.

Stephen Meyler, MD van General Dynamics Information Technology: “Wat ik interessant vind uit deze resultaten is dat, wanneer hun mening werd gevraagd over selectietesten en assessments, veel HR-professionals nog steeds denken aan de persoonlijkheidstesten uit het verleden die alleen algemene kenmerken onderzoeken, zoals de vraag of ze meer introvert of extravert zijn, of dat ze leiderschapspotentieel hebben. Maar de huidige generatie van competentietests, die bijvoorbeeld kijken naar integriteit en klantvriendelijkheid, schetsen een duidelijk beeld van hoe een kandidaat zich zal gedragen in een bepaalde rol, nog voordat deze persoon is aangenomen.

“De huidige focus op maatregelen zoals training en bijscholing na indiensttreding is uiteindelijk onhoudbaar. Organisaties die uitgaan van dergelijke investeringen kunnen rekenen op een hoger personeelsverloop, stijgende kosten voor opleiding, slechte klantenservice en slechte werkprestaties. Erger nog, deze organisaties vinden ook niet de zeer getalenteerde medewerkers tot voor omzetstijging en groei kunnen zorgen.”

Deelnemen aan een assessment

Een werkgever, consultant of HR adviseur heeft u aangemeld voor deelname aan een (online) assessment. Wat kunt u verwachten?

Assessments en online testen zijn ontworpen om talenten en capaciteiten van mensen in kaart te brengen. Deze instrumenten zijn zo ontworpen, dat u als deelnemer optimaal de kans krijgt om uw capaciteiten te laten zien. Het is ook voor de assessor van belang dat u zich zo goed mogelijk heeft kunnen voorbereiden, omdat er dan een zo nauwkeurig mogelijk beeld van uw capaciteiten ontstaat, met zo min mogelijk ‘ruis’.

Daarom heeft Trilex de informatiebrochure assessments en testen samengesteld. In deze uitgebreide brochure vindt u alle informatie die u als kandidaat nodig heeft om u zo optimaal mogelijk te kunnen voorbereiden op uw deelname aan een assessment.

Assessments en Talent Management

Organisaties weten al lang dat ze over de beste middelen moeten beschikken succesvol te zijn in een steeds complexer en concurrerender wordende wereldeconomie. Het menselijk kapitaal vormt de kern van elke organisatie en tegelijkertijd het kapitaal dat het moeilijkst te beheren is.

Toptalent in organisaties vraagt om actief talentmanagement, omdat talent relatief schaars is. Een voorwaarde voor effectief talentmanagement is weten wat wel en niet als talent beschouwd kan worden. Effectief talent management vraagt om HR professionals die begrijpen wat talent is. Het succes van HR professionals hangt namelijk direct samen met het kwaliteit van talent in de organisatie en de productiviteit van deze mensen. HR heeft ook de taak om meetbare prestatiegegevens aan te leveren. Het opbouwen van een concurrerende talentpool is een kwestie van het werven, binden en boeien van mensen met de juiste mix van competenties.

Multinationals weten als geen ander dat de kwaliteit van hun personeel het verschil kan maken tussen winnen of verliezen in een concurrerende markt. Dit heeft geleid tot grondig onderzoek naar talentwerving, -behoud en -management waarbij talent assessment eveneens in toenemende mate een rol speelt. Het business scenario van het huidige tijdperk legt de nadruk op een lean personeelsbeleid waarbij elke werknemer een cruciale rol heeft en het aannemen van een nieuwe medewerker gelijk staat aan een mogelijkheid om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Het slagen of falen van een organisatie hangt kortom in grote mate af van de kwaliteit van de werving en selectie en het vermogen te om toptalent te behouden en te benutten.

Assessment is een van de meest objectieve en valide middelen om het potentieel en de geschiktehdi van een individu in een specifieke functie te beoordelen. En in de zakelijke omgeving van vandaag krijgt talentwerving een geheel nieuwe betekenis en dimensie. De uitdaging is het vinden van de juiste mensen, door het gebruik van een gedegen wervingsproces dat de organisatie in staat stelt om te groeien, zich aan te passen en te veranderen wanneer nodig.

Talentwerving betekent het optimaliseren van de bedrijfsprofilering, werving, assessment en aanname van kandidaten om ervoor te zorgen dat de meest geschikte combinatie van vaardigheden, kennis en eigenschappen wordt binnengehaald. De strijd om talent gecombineerd met een beperkt budget dwingt Human resources en management om nieuwe strategieën te ontwikkelen om snel geschikte kandidaten te vinden zodat men de concurrent voorblijft. Een goede talentwervingstrategie begint met het in kaart brengen van de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Deze doelstellingen bepalen het profiel van competenties (vaardigheden, gedragingen en attitudes) die nodig zijn om te kunnen presteren in deze organisatie.

Recruitment wordt systematisch gedaan door middel van jobbeurzen, campus stages, werving portals, sociale netwerksites en alumni verenigingen. Talentwerving vereist een zekere mate van kennis en vaardigheden. De kunst zit hem in het begrijpen van de behoeften van de klant en de psyche van de personeelsmanager en op hetzelfde moment in staat zijn om een CV te screenen en daarbij verder te kijken dan de woorden, de juiste vragen te stellen en voldoende de diepte in te gaan. Organisaties zijn op zoek naar recruiters die waarde toevoegen aan het proces en de personeelsmanager een zorg uit handen nemen.

Om zich staande te houden in een sterk concurrerende omgeving, moeten organisaties de uitdagingen van talentmanagement aangaan terwijl ze wel rekening houden met krimpende marges. Het verbeteren van de productiviteit in de onderste organisatielagen is van cruciaal belang geworden, evenals het afstemmen van individuele doelen met organisatiedoelstellingen. Vandaar de noodzaak om flexibele, adaptieve, innovatieve mensen te vinden evenals mensen die voor een nieuwe aanpak kunnen zorgen, nieuwe manieren van denken, nieuwe oplossingen. etc. Een manager moet in staat zijn om het vermogen van het menselijk kapitaal te vergroten, in het voordeel van de individuele werknemer en voor het welzijn van de organisatie in het algemeen. Het succes van een organisatie is afhankelijk van het vermogen om veranderingen te managen, kennis optimaalin te zetten, talent te verwerven, ontwikkelen, implementeren, motiveren, meer dan de concurrent.

Assessments zijn een objectieve manier om een individu te beoordelen op vaardigheden, persoonlijkheid, werkstijlen, motivatie en zijn daarom belangrijk voor het werven, ontwikkelen en behouden van toptalent in de organisatie. De waarde van assessments kan worden afgelezen aan het toenemende belang dat organisaties hechten aan talentwerving, tegelijkertijd weerspiegelt het ook de groeiende behoefte aan transparantie en om recruitment en talent management zo effectief en objectief mogelijk te laten zijn.

Talent assessment wordt onder andere toegepast:

– Om risico’s te verminderen en om een objectief beeld geven in werving en selectie.

– Om van bestaande werknemers de sterke punten te benutten en het verloop te verminderen door de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen.

– Om teamcommunicatie, -productiviteit en algemene prestaties te verbeteren en om teambuilding te bevorderen.

Assessments zijn instrumenten die een eigenschappen en vaardigheden van een persoon beoordelen, zoals intellectuele capaciteiten, emotionele intelligentie, leiderschapskwaliteiten, interpersoonlijke interactie, waarden, motivatie en strategisch denken. Assessment centers zijn gebaseerd op psychometrische tests die talenten en ontwikkelmogelijkheden kunnen identificeren – een relevant en waardevol inzicht ten behoeve van het begeleiden en ondersteunen van individuele ontwikkeling en verbetering van de prestaties.

Assessments geven op die manier een waardevolle dimensie aan beoordeling, inzicht en de ontwikkeling van menselijk talent. Assessments helpen bij het begrijpen van iemands sterktes, zwaktes, vaardigheden, belangstelling, waarden, geschiktheid, de mogelijkheid in een bepaalde functie te passen, de mogelijkheid om te werken in een team en de bijdrage van elk lid van een team. Assessments zijn altijd al gebruikt in selectie, loopbaanbegeleiding en de ontwikkeling van zowel individuele mensen als teams, opleiding en coaching. Assessmentpsychologie is een groeiende academische discipline met een sterke basis in wiskundige principes die ervoor zorgen dat een organisatie zijn recruitmentdoelstelling behaalt. Er zijn ook andere gebieden waar assessments een belangrijke rol spelen, zoals promotie, carrièreplanning en -management, teambuilding, opleiding en ontwikkeling, loopbaanontwikkeling etc.
Voor de evaluatie van kandidaten in termen van persoonlijkheidskenmerken, interpersoonlijke stijl en bepaalde specifieke vaardigheden om de kans op succes te maximaliseren, kiezen veel organisaties voor assessments om een soort 360-graden foto van de persoon te krijgen, naast de traditionele screening procedures. Er is een gestage toename van de inzet van assessments, waaronder diverse persoonlijkheids-, capaciteiten en onderwijstests.

Het is van het grootste belang dat assessments worden afgestemd op de bestaande normen en procedures. Interpretatie van de instrumenten gebeurt door erkende psychologen en rapportages dienen objectief te zijn. De geïnterpreteerde rapportes kunnen worden gebruikt als instrument om interviews te structureren en iemands persoonlijkheid te beoordelen. Persoonlijkheidsbeoordelingen helpen selecteurs om op basis van gedefinieerde parameters te selecteren of af te wijzen en leiden tot onderbouwde beslissingen over de match tussen een persoon en functie of organisatie. Organisaties zouden vaker een beroep op assessments moeten doen om de match tussen competenties en de functie en de organisatie te maken. Persoonlijkheid is een van de belangrijkste elementen van de match tussen kandidaat en functie match en tegelijkertijd een van de moeilijkste om te beoordelen – in een interview brengen mensen over het algemeen een beeld naar voren dat ze willen laten zien. Door het gebruik van gevalideerde instrumenten kunnen werkgevers een extra inzicht krijgen in een persoon. Deze kunnen ook weer gespreksstof opleveren voor latere interviews zodat deze beter kunnen worden toegespitst op de persoon in kwestie.

In hun vruchtbare rol als instrument bij de ondersteuning van de ontwikkeling, faciliteren assessments de organisatie samen met de voordelen van de technologie op het vlak van talent, talent management en de ontwikkeling van leiderschap.

Met de huidige trend van het ‘lean maken’ van processen gaat iedere medewerker in toenemende mate een cruciale rol spelen in de organistaie en elke aanname van een nieuwe medewerker betekent een mogelijkheid om de omzet van de organisatie te vergroten. Er is een breed scala van instrumenten beschikbaar om de mogelijkheden, vaardigheden, persoonlijkheid, cognitieve en gedragspatronen van individuen te beoordelen, en om de beste strategieën te ontwikkelen op het gebied van talent management, recruitment, ontwikkeling en personeelsplanning. Het identificeren en stimuleren van talent vereist een vermogen tot strategische werving en selectie, in het bijzonder van het senior management. Een methode om dit proces te ondersteunen moet worden afgestemd op de cultuur van de organisatie. Als dat gebeurt kunnen assessments van onschatbare waarde zijn bij de werving en het ontwikkelen van individuen en teams.

Talent management is het proces waarbij een organisatie talent kan aantrekken, identificeren en ontwikkelen en men mensen weet te werven die van bijzondere waarde voor een organisatie zijn, hetzij in het licht van hun ‘high potential’ voor de toekomst of omdat ze voldoen aan bijzondere criteria. Talentmanagement moet worden gedefinieerd in termen die de organisatie begrijpt. Dit betekent dat men ervoor moet zorgen dat het aanbod van talent leidt tot de juiste mensen op de juiste plaats om het bedrijf te helpen groeien. Het is belangrijk dat bedrijven een duidelijk omschreven talent management protocol hanteren dat door iedereen gedragen wordt, zowel op bestuurlijk niveau als op lijnmanagement niveau, op het niveau van vakspecialisten en HR en door de werknemers zelf. Er is niet een standaard template voor: organisaties moeten worden beheerd op basis van hun geschiedenis, cultuur en milieu. Een Talent management proces moet goed worden ingebed in de organisatie.

Bedrijven die zich bezighouden met talent management zijn strategisch en bewust bezig met de manier waarop zij medewerkers werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en laten doorgroeien. Sommige organisaties vinden dat iedere medewerker zich moet ontwikkelen, maar verschillende soorten medewerkers vereisen verschillende soorten van ontwikkeling. Voor high potentials moet de ontwikkeling zich richten op het versnellen van hun bereidheid om hun potentieel te benutten. Voor de top performers die uitblinken en zich in de ‘juiste’ baan bevinden, moet hun ontwikkeling gericht zijn op het behouden van hun motivatie en prestatieniveau en misschien ook de verantwoordelijkheid geven om coach of mentor te zijn voor anderen om zo de kennis en vaardigheden op anderen over te brengen. Voor mensen die slecht presteren, moet ontwikkeling zich richten op het helpen te bereiken van een aanvaardbaar prestatieniveau, of, indien dat niet mogelijk is, naar een andere rol die bij hun talent en capaciteiten past. Voor het grootste deel van de medewerkers, de mensen die met succes aan hun taakverwachtingen voldoen, moet professionele ontwikkeling zich richten op het zorgen dat zij succesvol blijven en in toenemde mate worden.

De ware kunst van talent management is talent te herkennen en de context waarin het zich kan ontwikkelen en vervolgens getalenteerde mensen de juiste kansen te bieden. Het doel van HR moet zijn om talent om te zetten in menselijke activa voor het bedrijf. Talent management is zodoende een systeem waarin mensen worden geworven, ontwikkeld en bevorderd en de organisatie in staat stellen om positieve bedrijfsresultaten te realiseren in de context van continu veranderende omgeving en eisen die aan de organisatie gesteld worden. Meer specifiek is talentmanagement een bedrijfsproces dat op een systematische manier de kloof overbrugt tussen het talent dat een organisatie heeft en het talent dat nodig is om succesvol te reageren op huidige en nieuwe uitdagingen. Met het beheren van talent wordt gedoeld op de manieren waarop een bedrijf talent aantrekt, werft, behoudt, herkent en ontwikkelt.
Organisaties die talent management instrumenten toepassen maken melding van grotere financiële prestaties dan degenen die niet met dergelijke toepassingen werken. Het is essentieel dat organisaties talent dat reeds aanwezig is in de organisatie maximaal inzet door middel van personeelsplanning, promotie en ontwikkeling.

Voor een organisatie kan talentmanagement diverse doelen dienen, zoals:
• Identificatie van de belangrijkste rollen die essentieel zijn voor het succes van onderneming.
• Het evalueren van het aanwezige talent in de overweging om een bestuurlijke opvolger te vinden – Het nu al herkennen van deze potentiële persoon is relevant voor deze persoon, de functie en de organisatie.
Een beter begrip van het gedrag en eigenschappen die nodig zijn voor succes in de rol en de beoordeling van het individu in het licht van deze competenties.
Het opzetten van meetbare gegevens om succes te definiëren in diverse functies.
• Matching van mensen en functies.
• transparant zijn in management development processen.
• Regelmatig meten van de voortgang.

Een set van psychometrische testen helpt bij het verkrijgen van een goed beeld van de capaciteiten van een persoon en zijn persoonlijkheid, om ervoor te zorgen dat men een persoon kiest die past in de eigen organisatie en goed zal presteren in een bepaalde functie. Assessments, zoals de TriScan van Trilex, kunnen u helpen met het identificeren van de sterke punten, ontwikkelbehoeften en risico’s bij de potentiële opvolgers op de belangrijkste functies binnen een organisatie. Deze en persoonlijkheidtesten zoals een Big Five test, kunnen ook helpen met het herkennen van de eigen talent pool en het plannen van hun ontwikkeling en deze mensen in staat stellen om de lange termijn hun potentieel te benutten. Het meten van de aanwezigheid van capaciteiten voor de belangrijkste functies is bijzonder waardevol, evenals het meten van psychologische factoren zoals veerkracht, emotionele intelligentie, drive, nauwgezetheid, interpersoonlijke stijl, voorzichtigheid en emotionele stabiliteit.

Met bedrijven in India die momenteel in de greep zijn van een talent management en -ontplooiing, worden talent management en talentwerving steeds belangrijkereverantwoordelijkheden voor HR afdelingen. De belangrijkste competenties zijn onder andere managementvaardigheden, financieel inzicht en goede HR-vaardigheden. Inderdaad, dit is iets waar CEO’s in India vaak minder goed op scoorden. De focus ligt nu op talenten in coaching, teambuilding en het scheppen van de juiste cultuur voor de juiste mensen. Hun uitdagingen:Bewaar de beste en ontwikkel de rest tot op het gewenste niveau
Talentwerving blijft het meest belangrijke en doelgerichte HR aspect op het gebied van nieuwe aannames. Bij Jindal Steel, een lokale Steel conglomeraat, ligt de nadruk niet alleen op het werven en ontwikkelen van talent, maar introduceerde men ook het assessment en competentiegericht interview om talentwerving te versnellen.
Bij de Aditya Birla Group worden uitsluitend mensen met passie voor resultaat aangenomen, op basis van hun prestaties, aanleg en belangstelling. Daarnaast richt men de aandacht op mensen die technisch competent zijn, sterke teams kunnen vormen en hoog scoren op innovatie, creativiteit en excellentie. Het werven van de beste mensen betekent dat ze kennis en ervaring met emotionele IQ, sociale vaardigheden en karakter combineren. Dit betekent het aannemen van mensen als “mens” in plaats van ze te bekijken als ‘kandidaten’. Het aannameproces op Aditya Birla Group omvat onder meer een competentiescan, technische en vaardigheidstesten (indien van toepassing), psychometrische testen (assessment), en drijfverentests.

Bedrijven worden in het huidige economische klimaat gedwongen hun talent management proces onder de loep te nemen, gezien de hoge concurrentie als het gaat om vakspecifiek talent. De organisaties die sterk zijn in talentmobiliteit zullen de markten in de 21e eeuw gaan domineren en talentmanagement is uitgegroeid tot een instrument dat van cruciaal belang is voor het ontwikkelen en inzetten van toptalent met het oog op de organisatiedoelstellingen en de voortdurende focus op groei.

Psychometrische tests en assessments zijn een goede manier om de “verborgen” eigenschappen van mensen objectief te beoordelen. Assessments worden erkend als een efficiënte manier om inzicht te krijgen in de persoonlijkheid en vaardigheden. Deze testen geven een hoge mate van betrouwbare informatie om belangrijke beslissingen te nemen omtrent personeel, over werving en langetermijn loopbaanontwikkeling. Assessments kunnen waarde toevoegen aan de selectie, ontwikkeling en doorgroei van personeel. Assessments biedt de informatie die iemands beslissingen kan ondersteunen, nieuwe mogelijkheden kan creëren, ontwikkelingsgebieden kan aanwijzen en helpen de eigen sterktes te versterken.
Assessment speelt op die manier een centrale rol op belangrijke gebieden zoals werving en selectie, competentiemeting, promotie en beoordelingsprocessen, personeelsplanning, betrokkenheid van medewerkers en de beoordeling van leiderschapskwaliteiten.
Het doel van talent assessment moet zijn om inzicht te krijgen in prestaties, het ontwikkelen van leiderschapscapaciteiten, het identificeren van opvolgers en het onplooiien van toekomstige leiders. Het is belangrijk op te merken dat talentmanagement zich altijd afspeelt in de context van de organisatie, de omgeving en situatie. Assessments bieden tot slot een efficiënte manier om de persoonlijke behoeften en waarden in kaart te brengen die aan de culturele match en betrokkenheid bij de organisatie ten grondslag liggen.

Beste werknemers lok je met uitdagingen

Werknemers die ieders verwachtingen overtreffen, zijn schaars en gewild. Wie deze toppers aan zich hoopt te binden, kan ze niet lokken met een hoog salaris. Deze werknemers willen uitdagingen, kansen en autonomie.

Dat blijkt uit de Global Workforce Study van HR-adviesbureau Towers Watson. Een hoog salaris komt voor de best presterende werknemers niet eens voor in de top vijf van redenen om voor een werkgever te kiezen, zegt Marjola Rintjema, senior consultant Communication & Change Management bij Towers Watson. Zij concludeert dat er duidelijke verschillen zijn tussen de high performing werknemers, en de rest van de werkenden in Nederland. ‘Deze mensen zijn bovengemiddeld duurzaam betrokken bij de organisatie waarvoor zij werken. Ze zijn ook positief over het hoogste management en over hun directe leidinggevenden. Zij beoordelen de employee value proposition, de balans tussen wat de werkgever biedt en daarvoor van ze vraagt, als goed. Communicatie is voor deze mensen heel belangrijk. Als management moet je zorgen voor een duidelijke visie en deze door communiceren naar doelen die je met je bedrijf wilt behalen.’

De topmedewerkers hebben veel vertrouwen in het management. Zo denkt 60 procent dat de organisatie goed is in het verbeteren van de financiële resultaten. Van de gemiddelde Nederlandse werknemers gelooft nog niet de helft (46%) dat. Ook zijn de best presterende personeelsleden tevreden over hoe zij op de hoogte worden gehouden over de impact die hun werkzaamheden hebben op de klant.

http://www.intermediairpw.nl/artikel/vakinformatie/360121/beste-werknemers-lok-je-met-uitdagingen.html

De 5 kenmerken van high potentials

Wie gaan je bedrijf runnen zodra je niet zelf meer alles kan doen? Hier lees je wie de nieuwe leiders van je bedrijf zijn.

1. Ze kennen het bedrijf. Uw high potentials zijn degenen die echte expertise hebben en blijven leren. Hun kennis kan van technische of organisatorische aard zijn, het is hoe dan ook van onschatbare waarde voor de organisatie. Nog belangrijker, ze begrijpen hoe hun activiteiten, hun sector, en hun kennis is gerelateerd aan de doelstellingen van het bedrijf.

2. Ze worden gerespecteerd. Niet alleen u maar ook medewerkers weten wie de high-potentials zijn. Het is niet genoeg dat een high potential goed is. Iedereen moet weten dat hij goed is.

3. Ze zijn ambitieus. High-potentials zijn niet alleen gefocust op hun carrière, ze zijn ook ambitieus op een doelgerichte manier. Door te kijken naar hun loopbaanontwikkeling tot nu toe, krijgt u een indruk van hun gedrevenheid. Het gaat om mensen die in een rap tempo nieuwe verantwoordelijkheden, successen, aanvullende kennis en erkenning vergaren.

4. Ze kunnen goed samenwerken. Hoewel uw leiders gedreven moeten zijn, moeten ook in staat zijn om samen te werken met andere leiders. Deze houding gaat verder dan vriendelijkheid, het is een pragmatische, tactische vaardigheid die hen in staat stelt om betere, meer gefundeerde beslissingen te nemen. Lone rangers kunnen heel creatief en ambitieus zijn, maar ze zijn slechte leiders.

5. Ze hebben lef. Uw volgende generatie van leiders moeten begrijpen dat het niet uitmaakt hoeveel onderzoek ze doen, hoeveel kosten-batenanalyses ze uitvoeren en het aantal marktonderzoeken, ze zullen moeten kunnen beslissen onder onzekere omstandigheden. Er zal altijd minder informatie ter beschikking zijn dan ze zouden willen. Leiders moeten het lef hebben om risico’s te nemen hebben.

Uw toekomstige leiders hoeven geen klonen van uzelf te zijn. Maar ze moeten wel de eigenschappen hebben die een bedrijf kunnen helpen te groeien. Ze moeten de juiste kennis, ambitie en reputatie in het bedrijf hebben. Ze zijn gedreven, maar wel in staat om te delen en hulp te accepteren. En ze moeten het lef hebben om risico’s te nemen, zelfs als er een kans bestaat om te falen. Dat is immers ondernemerschap.